午夜激情免费,久久久久高潮综合影院,99久久99久久久精品齐齐综合色圆,年轻漂亮岳每4乱理4

優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI

優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI

惠言達(dá)每日一語(yǔ)：

人生似一杯清茶，細(xì)細(xì)品味，才能賞出真味道。學(xué)會(huì)：淺喜歡，靜靜愛(ài)，深深思索，淡淡釋?xiě)?。在低一次選擇堅(jiān)強(qiáng)的時(shí)候，一定要想清楚：你是否做好了承受一切的準(zhǔn)備。因?yàn)橐坏┠氵x擇了堅(jiān)強(qiáng)，即使只是假裝的，你也必須一直堅(jiān)持下去。因?yàn)槟阍?jīng)的堅(jiān)強(qiáng)會(huì)讓人以為即使再大的苦，你也撐得住。

Turck        VB2-FSW-FKW-FSW-45 Nr:6996009    總線模塊
SCHMERSAL        T4D 250-11Z-R=1x90GR-RMS    感應(yīng)傳感器
Bucher        MTDA08-012R    油壓傳動(dòng)閥
WEISS        714141101    電機(jī)
DL-SYSTEME        0… 400 bar Type: 233.1811.0305.42    
Hawe        PSV 6S/2/275-5-55H120/120/H-55H120/120/H-55H120/120/H-ZPL53    油壓傳動(dòng)閥
IFM        E20609    感應(yīng)傳感器
Murrelektronik GmbH        7000-46041-8020500    電纜
hydac        3532996;HRGPS 1 A 175-183/178 ST ZN SO MONT    工件夾具
Turck        BS3511/KLBUE4-31.5,Nr:6827342    總線模塊
Murr        7000-40321-6330150    電纜
suco        0166-414-033-055 set:25bar    
Phoenix        2744380    插頭
hydac        609480 ZBE 03    
Laserline        100356    濾芯
MLS Lanny        DDMD0051D01A01-1000    油壓傳動(dòng)閥
SCHNEIDER        9001KA1    感應(yīng)傳感器
Rexroth        4WRZ16E150-7X/6EG24N9EK4/D3M 900970564    油壓傳動(dòng)閥
HYDROKOMP        KN-460-5-S001K    管道接頭
EGE        SDN10831    流量傳感器
IBIS        SIV500LS（Velocity. Range 16 mm/s）    
Puls        CS3.241    

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。

ETA        X22200501    自動(dòng)控制器附件
balluff        BOS 26K-PA-1LHC-S4-C NR.BOS008F    感應(yīng)傳感器
Turck        BIM-PST-AP6X Nr:46240    接近開(kāi)關(guān)
Hahn        Hydro-Zylinder 80/45*260 Hub nach Zeichnung ZS-48885-10    液壓缸
suco        0184.457.03.1.003    壓力傳感器
Turck        BI10U-M30-AP6X 2M    接近開(kāi)關(guān)
SICK        KUP-1010-B    聯(lián)軸器
HAHN+KOLB        53002（510-570）    鉗子
Puls        QS20.481    
Rexroth        HCS02.1E-W0028-A-03-NNNN    
KTR        Ruflex 3/Reibbelag    
 Contrinex        DW-AV-623-04-282    感應(yīng)傳感器
Rexroth        R102553061 600,0 mm    主軸
hydac        0140 D 010 BN4HC    濾芯
Turck        BI15-M30-LI-EXI 7M s-nr: 1535555    接近開(kāi)關(guān)
faulhaber        2230F012S 222 30.7:1    電機(jī)1
Buhler        NS 10/15-AM-K5-SK166 / 1090 +2890999 +2251000 +2271999    液位傳感器
hydac        ZBE03    
SCHUNK        301035 MMSK 22-S-NPN    接近開(kāi)關(guān)
TL        Panel-PC FlexLine 15-D "Panel Mount" mit Touch PN:22502041    工業(yè)計(jì)算機(jī)
IFM        AC1207    電源
Murr        Murr: 7000-46041-8020030    電纜
Turck        BI10R-Q14-AP6X2-H1141；1407100    接近開(kāi)關(guān)
parker        4050-28    管接頭
BUSAK & SHAMBAN        PT0200650-T46N    密封圈
Turck        WWAK3P2-2/P00 Nr:8010213    電纜
Turck        M1-Q25L Nr:6901045    接近開(kāi)關(guān)附件
crompton        E243-015-G-FA-**-IP    
Telemecanique        ZB4BL3    感應(yīng)傳感器
TITAN        1 VS32L    安裝底板
Vahle GmbH & Co. KG        KDS 2/40 PH 168073    
Rexroth        R900954094,4WRE6E1-32-2X/G24K4/V    
SCHNEIDER        9080LBA263106    自動(dòng)控制器
B&R Industrie-Elektronik GmbH        8AC114.60-2    
GANTER        GN 717-6-M10-C-ST    工件夾具
Siba        2000113.16    
Rexroth        R911285595    安裝支架
Murr        Murr: 4000-70103-0004000    插頭
Buehler        NT64-MS-2M12/370-2K-KT    液位計(jì)
hydac        BDE 400 X 2 W 0.0 299654    
Turck        Bi2-G08-AP6X-V1131 NR4602002    接近開(kāi)關(guān)
M+W        D6211-FGB-BB-AV-99-0SA 150ln/min    氣體流量計(jì)
Phytron        GPL 42.2/14，0006736    齒輪箱
balluff        BES 516-300-S166-S49    感應(yīng)傳感器
Burster Praezisionsmesstechnik GmbH & Co KG        8526-6010    負(fù)荷傳感器
Proxitron        IKZ 182.23GH(2229D)，10-30VDC    
Fronius        NR.4300020128    感應(yīng)傳感器
Proxitron        FKM 130.13 G 8008A    
GUHDO        2080.501.30    鋸刀片
VSE        MF 1-1-230-2-1    
SCHNEIDER        9001KA1    感應(yīng)傳感器
PILZ        777500    
SCHNEIDER        GV7RS150 90-150A    感應(yīng)傳感器
ETA        ESX10-TB-101-DC24V-4A    自動(dòng)控制器
AEG        Thyro-S Typ: 1S230-60 H 1;Bestell-Nr.: 2000000854    電源1
Turck        PS025R-401-2UP8X-H1141 Nr.6831215    
Stieber        AS 40    
EGE        SC 440/1-A4-GSP    流量傳感器
Bürklin        52 F 1035    插頭
Vahle        NR.153681    
Busck & Co ApS        03040713 MS71A-4 0,25KW 230/400V B14    電機(jī)
Turck        NI10-P18SK-AZ3X Nr:43511    感應(yīng)傳感器
Turck        BL20-S4T-SBBC,Nr:6827050    總線模塊
SIEMENS        7ML5221-1BA11    液位計(jì)
HARTING        9350024002    插頭
KOSTYRKA        5350.025.080    聯(lián)軸器用軸套
HONLE        Nr:38823N    熒光燈管
BEN Buchele Elektromotorenwerke GmbH        spare for ser.-no.810 689(24060801-410460)    電機(jī)3
Jahns        MTO-2-8-AVG120    分流閥
PULS Electronic GmbH        type：SL10.100，Best.-Nr.: 511342 - 05    電源
ATOS        RZMO-A-010/315    油壓傳動(dòng)閥
HBM        1-KNR/100KN    負(fù)荷傳感器
IFM        IG0011    感應(yīng)傳感器

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算腐問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。

Aris        NL 0608 Artikel-Nr.0100.04446    電機(jī)
Woerner        LR-KVZ 6 10 bar    止回閥
Rexroth        A4VSO250EO2/30R-VPB13N00-SO2    
Murr        7000-44001-8400060    電纜
NORTRONIK        NV-23    
CAB        5541074.001,Druckkopf 4/203    打印機(jī)噴頭
EMG        SV1-10/32/315/6 226701    油壓傳動(dòng)閥
ATOS        DHI-0713/A-X 24DC    油壓傳動(dòng)閥
B&R Industrie-Elektronik GmbH        8V1090.00-2    自動(dòng)控制器
novotechnik        TEX-0200-413-002-101    位移傳感器
heidenhain        310126-01    電纜
IWIS        VGL SFK ES 3-1-65    滾子鏈
Thermibel        F410240-SI738-Φ6-RCA（T38022/1.42）    溫度計(jì)
Kraus & Naimer        CAD11 A714-600FT2    自動(dòng)控制器
Schnorr        SCHNORR-Sicherungen VS 12,00（500 Stück）    工件夾具
Turck        BI8-M18-VP6X-H1141 Nr:4605156    接近開(kāi)關(guān)
Honsberg        CRE-025HMS-139    流量傳感器
Bucher        W2N33RN-6AB2 24V DC    
SCHMERSAL        1175347    感應(yīng)傳感器
Klaschka Industrieelektronik GmbH        HDD-12aq50b0,4-55NK1 2m    接近開(kāi)關(guān)
EM-TECHNIK        1A200MG4318PP DN06/08;G1/8``    
bach-messtechnik        BSW92 with 5M cable,ART-NR.87192(Gewindeloch M8x15)    振動(dòng)傳感器
Vahle        165120    輸送機(jī)用導(dǎo)軌接頭
dunkermotoren        DR52.0X60-2 NO.8818003053 + PLG 52 SNR 88851 02759    
Turck        RKSW451-6M,NO:6914114    電纜
SIEMENS        2XV9450-1AR53    
ASTRO        Art-NR 919998 ASM24 SG 10    電機(jī)1
Murr        7000-41141-0000000    插頭
ATOS        RZGO-TERS-PS-010/32    油壓傳動(dòng)閥
LOVATO        RF38 18SN:00 SN:008759    自動(dòng)控制器
SIEMENS        6DD1684-0GC0    電纜
LOVATO        GAX42 040A SN:004838    自動(dòng)控制器
hydac        0160D 010 BN4HC    濾芯
ATOS        RZMO-A-010/315    油壓傳動(dòng)閥
Rechner        KAS-80-30-A-M32-Y5,NR.816000    接近開(kāi)關(guān)
Phoenix        1522655    
Turck        NI35-CP40-AP6X2 Nr.16025    接近開(kāi)關(guān)
CROUZET        85201033    自動(dòng)控制器
Winkelmann        d-GNRegFZE 1718/4 II 2G Ex d IIC T3 / 6.5 kW    電機(jī)1
MD        SS3/LP-1E,03514041    接近開(kāi)關(guān)
FOMET        3P45T    齒輪泵
WOERNER Smeersystemen BV        KFA-A/F/S/N/N/Z3/240    
SCHNEIDER        50324 Vigilohm System XML316 380/415Vca    絕緣檢測(cè)儀
Knick isolation        P42000D3    隔離放大器
balluff        BES M08MG1-PSC60F-S04G Snr：BES02W3    位移傳感器
Murr        7000-12521-0000000    插頭
BERTHOLD        40441-01 LB 440-01 Level Evaluation Unit (Master)    液位計(jì)
AVS-ROEMER        PGV-131-B76- 1 FO PN16 DN25 G114    油壓傳動(dòng)閥
ALFRED SCHUETZE        Drucktransmitter,250073    壓力傳感器
Rexroth        3DREME 10 P-7X/315YG24K31A1V R901240745    
Telemecanique        XD4PA223    
Honsberg        FF-008GR009    流量傳感器
Turck        BI1-EG05-AP6X-V1331,Nr:4608640    接近開(kāi)關(guān)
Hawe        TQ43-A5 120L/min    
HOMMEL ETAMIC        KE5/90D T10 D15/30 Art-Nr. ：231289    粗糙度儀用探頭
Vahle        KDS 2/40- 7-14,68085    
PMA        RM201CAN 9407-738-20101    溫控器
OEZ        OLE-16B-1N-030AC    感應(yīng)傳感器
Turck        RK4.4T-2 s-nr:6633200    
lechler        460.764.30.CE+040.271.30    
linde        Nr.: 3238 1346    噴嘴.

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。

ATOS        LIQZO-LE-632L4/Q    油壓傳動(dòng)閥
foerster        0154474,6.762.02-6621-2510    探傷儀用探頭
EMG        HFZ 110 A C 10H HOE10/220    感應(yīng)傳感器
Turck        BI10-G30-AP6X-B1441 S-NR: 46969    
norelem        07534-10x20    工件夾具
norelem        03320-60X20    
SCHNEIDER        BRS3ADW850ABA    電機(jī)
AREVA T&D        6915238439    油壓傳動(dòng)閥
Amazon.de GmbH        DNT DigiMicro 2.0 Scale Digital Mikroskop mit 2 Mega Pixel    工業(yè)相機(jī)
VEM        K21R 90 L 4 KR,0817908001903H    
mewesta hydraulik        83 200 00    
GUTEKUNST        D-085H    
Turck        BL67-8DO-0.-P NR6827172    總線模塊
ATOS        KR-012/4 35    油壓傳動(dòng)閥
ELECTROBA AG        MAS-2 80A-120A-160A    自動(dòng)控制器
heidenhain        528100-24    
BTR NETCOM GmbH        New:LF-DI10,1108511319 Old:LDE 10,1104071319    總線模塊
SMW        16513    工件夾具
Kraus & Naimer        CG4 A200-600 *FS2 ; V750D/2H    自動(dòng)控制器
ETA        ESX10-103-DC24V-4A    自動(dòng)控制器
MP        CU-210-3-A06-A-N-P01    
Vickers        KCG-3-250-D-Z-M-U-H1-10    油壓傳動(dòng)閥
Tiefenbach        3/2KSV-03N-29VTDNN-ED024 (502160/800B)    
Honsberg        MR1K-010GM030    流量傳感器
KRACHT        VC 0.1 F7 PS    流量計(jì)
HAUHINCO        Art.Nr:6206530    
WENGLOR        YK12PA7    感應(yīng)傳感器
GOSSEN        A2000-V001    
binks        250087    密封件
Verder Deutschland GmbH        129.0013 VERDERFLEX-SCHLAUCH EPDM-BLACK VF32 SIZE:L1250*OD    軟管
SIEMENS        5SM2 121-0    自動(dòng)控制器
SIEMENS        6DD1681-0EB3    總線模塊
Turck        TNLR-Q80-H1147 Nr:7030230    
Bedia        420312    壓力傳感器
Pepperl+Fuchs GmbH        KFD2-SR2-Ex1.W,132958    信號(hào)放大器
FEINMETALL        F10006B200G130    插頭
DR. KAISER        1.041110;RI64-G4215-110-1,5-6-F2-75-20-TK-W45    砂輪
PILZ        Nr.777303    自動(dòng)控制器
hydac        EDS1791-N-400-000    壓力傳感器
Honsberg        UM3K-032GM300    流量傳感器
Turck        NI12U-M18-AP6X-H1141 Nr:1645140    接近開(kāi)關(guān)
hydac        1300 R005 BN4HC    濾芯
Nadella        CP6110145    滾珠軸承
INTERNORMEN Technology GmbH        304533    濾芯
Lumberg        ASBV8/LED 5-242/10M    總線模塊
B&R Industrie-Elektronik GmbH        X20BM11    總線模塊
Kytola        EK-3MR-D    流量計(jì)
suco        0166-405-033-019 set:5bar    
ODU        656.163.845.152.037    插頭
Stuewe        HSD 35-20X35    
Saltus        EINSTELLSCHLüSSEL, KERBZAHN,DSG-00 bis DSG-2,Prg:1126/2126    可互換扳手套筒
DOLD        50074    自動(dòng)控制器
balluff        BTL7-E170-M0060-B-KA05    位移傳感器
STAHL        9194/31-17    信號(hào)放大器附件
hubner        OG71DN256CI    編碼器
DSM Computer GmbH        96M15831 DSM Infinity Industrie PC 1 HE 3 Slot    工控機(jī)
Fotoelektrik Pauly GmbH & Co. KG        PP2441q/308/R153E /e2    感應(yīng)傳感器
PMA Prozess- und Maschinen-Automation GmbH        RL40-112-00000-U00    溫控器
hydac        0660 R 010BN4HC    濾芯
EXPERT-Tuenkers GmbH        42721 Rollenbolzen ED920    傳動(dòng)軸
SIEMENS        7ML5221-1BA11    
FAMATEC        80.010.128    
Murr        7000-78081-0000000    插頭
Vahle GmbH & Co. KG        KST 2-40 (168137)    碳刷
Turck        FW-D9TLEDKU9PG-W-FC-ME-SH-8,5 ID：6604220    
Murr        4000-68000-0020000    插座
IPF        IB120125    接近開(kāi)關(guān)
Honsberg        MR-020GM010    
SIEMENS        7ML5004-2AA10-3B    液位計(jì)
B&R Industrie-Elektronik GmbH        8AC123.60-1    自動(dòng)控制器
Turck        RK4.4T-2 s-nr:6633200    
WATT DRIVE        KFA 8 70 133S4-BR60    電機(jī)3
Turck        BL20-2AI-I(0/4...20MA) No.6827021    總線模塊
EA        AG111025-G1    球閥
FSG        PK620-18d-MU/I-01    電位計(jì)
hydac        0060 R 010 BN4HC ID：1262933    
Leuze        BCL 21 R1 M 202    感應(yīng)傳感器
Bender        AGH150W-4    
B&R        7DI135.70    總線模塊
Honsberg        UR3K-020GM085    流量傳感器
FAG        HSS71919E.T.P4S.UL    滾珠軸承
Bucher        QX53-063R132    
LORENZ MESSTECHNIK        X-KDMW8/A-FL-5m（106082）    電纜
ATOS        DPZO-LE-271-L5/E    
Niezgodka        F011152 4bar    溢流閥
Jacob        11303343    
microsonic        zws-15/BE/MAN1.2B    
Gestra        Typ 5U2 FOR MK 45-2, Artike. 375112    
norelem        07320-08    工件夾具墊片
SCHNEIDER        XS7C 40PC 440    
Bürklin        91 F 664（100M）    電纜
Turck        FCS-HA2P-VRX/230VAC/AL115 Nr.6870724    流量傳感器
HARTING        19200161540    
Honsberg        RRI-010PI/A7PSP.2E    流量傳感器
heidenhain        LC 483 320,ID:557649-06    光學(xué)測(cè)量?jī)x零件（光柵尺）
Ahlborn        FKA013B02    負(fù)荷傳感器

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。

Contitech        25388/D-55    緩沖器
Nelson Bolzenschweiss-Technik GmbH & Co. KG        Leiterplatine Netzteil N3 Art.-Nr. 66-06-60    主板
Phoenix        2967604    
Bucher        qx52-040R06    齒輪泵
Bedia        420308    壓力傳感器
heidenhain        743020-01    編碼器
hydac        EDS344-3-600－000    壓力傳感器
Phoenix        2867681    電纜
HARTING        9990000305    插頭
TER        PF090200200006    感應(yīng)傳感器
Knick        911ph    PH計(jì)
Murrelektronik        85002    電源
Beta        R3V-PR3C-60/100-S7903834    
SCHISCHEK        RedMax-30-BF-CTM    自動(dòng)控制器
Turck        BL20-E-16DO-24VDC-0.-P,Nr:6827230    總線模塊
EWO        489.280 Wartungseinheit, 3-teilig, G3/4, kompakt    過(guò)濾器
Rechner        Leak-500N-S-PTFE,Nr:KA9153    感應(yīng)傳感器
Kremlin        135.972.001    噴槍
BERNSTEIN        609.2186.039    感應(yīng)傳感器
SICK        C2MT-04824BBC03DE0    感應(yīng)傳感器
GANTER        LV.A-125-APS-AS-M24×95    
Kiepe        SWEB001-2 S/K 230V 92043996004    
SCHUNK GMBH＆CO KG        MMS 22-S-M8-PNP-SA    接近開(kāi)關(guān)
heidenhain        ROQ425 ID: 631703-07    編碼器
brinkmann        TH1108A500-X+209    潛水泵
Knick isolation        830S1    
SIEMENS        6DD1640-0AH0    
heidenhain        LC 483 170;ID:557650-03    光學(xué)測(cè)量?jī)x零件（光柵尺）
GekaKonus GmbH        Art-Nr：31000034    
Turck        NI12U-MT18H-AP6X-H1141    接近開(kāi)關(guān)
Gemue        610 15 D 7 1 14 1 1/N    油壓傳動(dòng)閥
ELECTRONICON        E62 G14 503G10    
Knick isolati        B10116 F0    隔離放大器
OTT-JAKOB        95.101.453.3.2    
Almatec        CX20EES    隔膜泵
hydac        0660 R 005 BN4HC    濾芯
LFD        UCP207    滾珠軸承
ASM GmbH        WS-KABEL-6M-LITZE-D8    位移傳感器附件
Wachendorff Elektronik GmbH & Co. KG        WDG58B-2000-ABN-124-L3    編碼器
suco        0161-44114-1-001    壓力傳感器
balluff        BTL5-A11-M1350-P-S32    位移傳感器
Balance Systems        9TRASDACA03000    振動(dòng)傳感器
Phoenix        2288927    電纜
Hans-Juergen Kasprich        AirBox K-F-SW-BI / Ident-Nr: 93.026    總線模塊
Hawe        MVP4AR    油壓傳動(dòng)閥
igus        280.12.125.0    拖鏈
hydac        EDS346-2-016-000    
Mahle        KL 13    濾芯
Turck        RU100-M30-AP8X-H1141 Nr：18302    
KUEBLER        8.9080.4931.3001    編碼器
Gemue        610 15 D 7 1 14 1 1/N    
WIKA        733.51-E-8EG360Z-AB-UZZSZZ-Z2Z    
Hoentzsch        B004/110 SFB 25 E-70 / F-DN50 PN16 ZG1    氣體流量計(jì)附件
IFM        PN7201    壓力傳感器
Turck        FCI-D10A4P-ARX-H1140 Nr.6870644    
SIEMENS        FDK:083F0121    流量計(jì)
Turck        BI2-S12-AP6X/S100,10-30VDC Nr:4653023    
Jaeger        653037100    
SIEMENS        7ML5221-1BA17    液位計(jì)
FLEXA        5103.010.012    
SIEMENS        7ML1123-0FJ50    
BUGGE BV        BK2353 002-3000 230/400V50HzIP55mit Rotor Motor    熱交換器
Turck        RKSWS4.5[5]-2RSSWS No.6999021    插頭
ELECTRONICON        E62 G14 303G10    
LEONI        PUR12R-1/2"RD/m    
Eugen Seitz        122.956.00 TYP.2459    
danfoss bauer        PNF05LA30-G/SP/ ID:25212836    電機(jī)2
Walterscheid        P-RVV 25 SR-WD A4SI    油壓傳動(dòng)閥
ECOVARIO        414AR-BJ-000-000    
Phoenix        3036372    插頭
Sommer        COR0350150    
Turck        BL20-P4S-SBBC nr:6827039    總線模塊
Releco        S5-M    插座
RINCK ELECTRONIC GMBH        LF8    隔離放大器附件
hydac        SCHMUTZAUFFANGKORB RF...160/24 1202363    濾芯
ADZ        ADZ-SML-10.0 1000bar G1/4 4-20mA    壓力傳感器
AVL        EN0428SP    總線模塊
Phoenix        PSM PTK-4 Nr.2799364    總線模塊
TITAN        97 VS32L    切削刀片
Turck        BL20-S4T-SBCS Nr:6827063    總線模塊
wandfluh        WDPFA06-ACB-S-16-G24/D1    
Honsberg        HD1K-025GM005    流量傳感器
FAG        ZARF3080-TV-A    
ROEMHELD        1895201M    
Turck        6833316,PS010V-301-2UPN8X-H1141    壓力傳感器
Wagner        390915    塑料支架
dunkermotoren        DR62.1X30-2 SNR.88139 03171    電機(jī)1
HERZOG        8-6835-332029-8    感應(yīng)傳感器
Rexroth        DRE6-1X/100MG24K4M    油壓傳動(dòng)閥
Murrelektronik        NO:7000-40021-6540500    
ITALCOPPIE SENSORI s.r.l.        TRC#P1A1X Compact RTD Pt100 cl. A 1/8" GAS CIL. L=13 mm    
Turck        BI15-EM30-VP6X-H1141/S1239    感應(yīng)傳感器
Rechner Industrie-Elektronik GmbH        IA0006 IAS-10-A22-S-100 10m mit 10m Kabel    感應(yīng)傳感器
Turck        KLDT-UNT2，NR.6913351    插頭
Siba        5014206.1    自動(dòng)控制器
Philipp Hafner        112301 00008016/00    
Balance Systems        9TRASDACA03000    振動(dòng)傳感器
Bucher        QX32-012R    
Beckhoff Automation GmbH        Digital input terminal EL1004    總線模塊
Galtech        1spa-1.2d-10-ggo    
DOLD        27866    自動(dòng)控制器
Widap AG        345001L003,DP3 5K0 3 Watt, Achse d=6 mm, L=23.5 oder 9.5mm    電位器
SMW        ID.NR.029795    工件夾具
Turck        BL67-B-4M12-P No.6827195    總線模塊
MARECHAL        3118015 Einbaustecker DS 1    插頭
Turck        BI1,5-EG08K-Y1 003600    接近開(kāi)關(guān)
suco        0161-44114-1-001    壓力傳感器
Boerger        Z33508    
SycoTec        Nr.2.000.7550 Type:4033AC    
Eaton（moeller）        MCS11    感應(yīng)傳感器
EPCOS        B84143A0066R105    濾波器
Murr        7000-40341-6340500    電纜
BLEICHERT        1.25.015    塑料導(dǎo)軌
FEMA        ZF1972    壓力傳感器附件
heidenhain        LC 183 740 5,0 EnDat02 557679-07    光學(xué)測(cè)量?jī)x零件（光柵尺）
norelem        NLM02010-06    工件夾具
Murr        7000-12521-0000000    插頭
Bopp & Reuther Messtechnik GmbH        OIG20M5s/G2-D-C-S-L-28-74    
Balluff GmbH        BTL5-E10-M2000-B-S32    位移傳感器
ESPEY BURGMANN        Pos. 1-5:10389513 Artikel: E00033380    
PILZ        Nr:774310    自動(dòng)控制器
KRACHT        KF 0/1 S10K POA ODL32/107    
EXCELLO        X.1009.2064    工件夾具

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。

B&R        8MSA5E.E0-D20C-1    電機(jī)3
Puls        QT20.241    
Turck        VB2-FSW-FKW-FSW-45 No.6996009    總線模塊
Funke&Huste        21162107    電笛
SIEMENS        C79451-A3478-D508    主板
GRAEFF GMBH        GF-7112.1.3-L.8.W/P.18.VK-14. 41.15000.A.400°C    
HYPERTAC        LPNA-06B-FRDN-170 6PIN    插頭
Turck        BI3-M18-RZ3X/S903 1302110    感應(yīng)傳感器
Bowman        EC160-1425-5    熱交換器
Turck        FW-D9TLEDKU9PG-W-FC-ME-SH-8,5 No.6604220    總線模塊
MOOG        G771K200A    油壓傳動(dòng)閥
SCHUNK        GM85 0313066    工件夾具
Hoentzsch        HTA-Ex    氣體流量計(jì)附件
ATOS        HZGO-A-031/100 +SP-667    油壓傳動(dòng)閥
SCHUNK        0323033 DDF-031-S    工件夾具
Turck        BL20-2DO-R-NO,Nr:6827029    總線模塊
Turck        IM36-11EX-I/24VDC,Nr:7509525    隔離放大器
Knick isolation        P27000H1-S001    隔離放大器
hydac        EDS3446-1-0100-000    
Beckhoff Automation GmbH        KL1404    
Jacob        11203339    
Ac-motoren        IE2AC09S4001 Type FCPA 90 S-4/HE, BaugroeBe 90 S    
Deyrtrade        964285-2    
DOLD        1044    
Bucher        DWPA-2-10-SL15-2    油壓傳動(dòng)閥
Turck        NI50-CP80-Y1/S10 S-nr: 10401    感應(yīng)傳感器
Funke        AW1 211 621 07    電鈴
Tiefenbach GmbH        M10 Sued    磁性傳感器附件
Turck        Ni35U-CK40-AP6X2-H1141,Nr:1625800    
SIEMENS        7ML5440-0CA00-0AA1    液位計(jì)
Murrelektronik GmbH        7000-29461- 0000000    
Turck        WAKS4-5/S366 Nr:8019165    電纜
eckerle        EIPH2-004RK03-1X    齒輪泵
hydac        ZBE02    插頭
WIKA        7165167    壓力傳感器
ifak system GmbH        10200-0401;is Pro USBx12    通訊模塊
Indukey        KS07246    工業(yè)鍵盤
Sommer        OS010    換向閥
CEAG        GHG511 7306 R0001    插頭
EPLAX GmbH        PK75 PF 116-410018B    電源

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒(méi)有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來(lái)提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來(lái)始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過(guò)兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過(guò)劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過(guò)思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過(guò)2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開(kāi)展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽(tīng)命于為聽(tīng)命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問(wèn)題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過(guò)不少解決方案，意見(jiàn)比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來(lái)確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問(wèn)題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來(lái)；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過(guò)研發(fā)信息系統(tǒng)來(lái)解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過(guò)建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開(kāi)展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛(ài)企業(yè)”。